La stratégie discount

Le discount est souvent associé à de grands entrepôts pleins de palettes de marchandises à prix cassés. Est-on si éloigné de cette définition ?

Le terme discount désigne une pratique commerciale proposant aux clients un rabais sur les prix de marchandises en raison d’un volume important de commandes. Pour les particuliers, acheter discount correspond effectivement à l’achat en gros volumes de marchandises pour bénéficier d’un prix unitaire attractif.

Dans la grande distribution, certaines enseignes pratiquent cette technique. On distingue le « soft-discount » pour les enseignes qui proposent des produits alimentaires et le discount pour les marques ne vendant pas de produits alimentaires.

Dans notre première catégorie, on retrouve par exemple, Aldi, Leader Price, Netto (Les Mousquetaires) et maintenant Supeco (groupe Carrefour). Pour notre seconde catégorie, voici quelques exemples d’enseignes : Action, Babou, Centrakor, La Foir’Fouille, Gifi, etc.

Ces marques partagent le point commun de proposer à leurs clients des produits à prix bas. Pour pouvoir conduire ces politiques, elles n’offrent que très peu de services aux clients, limitent les coûts de fonctionnement, notamment en demandant aux salariés d’être polyvalents et limitent le nombre de références mises en vente.

Le discount est né dans les années 1960 en Allemagne. À ses débuts, il touchait essentiellement le secteur alimentaire. De nos jours, de nombreux distributeurs et entreprises pratiquent cette technique dans des secteurs très variés tels que les vêtements, les voyagistes, le transport aérien, la bureautique, l’automobile, la téléphonie… Après avoir traversé une crise au début des années 2000, le discount est maintenant en pleine effervescence. Il a réussi à se débarrasser de son image de magasins peu avenants proposant des produits à de faible qualité.

Pour gagner le pari d’attirer plus de clients, les discounters ont fait des efforts. Les espaces de vente et les offres ont été modernisés et rendus plus attractifs. Le résultat est probant, 60% des consommateurs y trouvent leur compte.

Bien qu’il propose des prix bas, le discount est source de profit, parfois plus important que dans la distribution traditionnelle. L’exemple de Leader Price, « l’épicier le plus rentable de France », suffit en effet à démontrer qu’un positionnement discount n’implique pas obligatoirement une rentabilité faible… même face à des “cost-killers” du type Aldi. « Dans un hyper, les coûts représentent 25 % du chiffre d’affaires pour une marge d’exploitation de l’ordre de 2 à 3 % ; dans le discount, tel Leader Price, les coûts pèsent 13 % du chiffre d’affaires et la marge s’élève à 8 % ».

Pour qu’un discounter propose des produits à prix plus bas qu’un commerce traditionnel, des économies sont réalisées sur les services rendus aux clients.

Premièrement, la mise en rayon est sommaire. Certaines enseignes empilent les palettes de produits ou les cartons et proposent des promotions si l’achat est réalisé en volume. Bien que cette présentation des produits soit plus rudimentaire, elle est considérée comme plus porteuse de sens pour une plus grande majorité de consommateurs.

Deuxièmement, le choix est réduit. Chez un discounter, le nombre de produits similaires et le nombre de marques présentes sont limités. Généralement, seules une ou deux marques par produit sont en vente. Bien assez pour certains clients qui estiment qu’ils gagnent du temps dans leurs achats.

Troisièmement, les informations et le conseil sont rares. Le concept privilégie les prix bas. Un conseiller de vente ou un service après-vente dans le magasin ne sont pas proposés aux clients. Ces fonctions supports à la vente sont économisées et participent au maintien des marges du distributeur.

Proposer une offre à moindre prix est le leitmotiv de certaines entreprises et une stratégie parcellaire pour d’autres. En effet, le « low-cost » est le résultat d’un produit ou d’un service dépouillé de toutes options et ne remplissant uniquement que la fonction de base.

Des marques dédiées émergent proposant ainsi produits et services. On a tous en tête la marque Dacia qui présente des véhicules sensiblement moins chers que ses concurrents mais ne disposant pas de toutes les dernières options comprises pour d’autres marques de véhicules. Côté téléphonie, Sosh propose ses forfaits à prix réduits sans disposer de boutiques physiques. Le transport aérien n’est pas en reste avec Ryanair, Transavia et Go Fly par exemple qui ont conquis 20 % des parts de marché en quelques années.

Pour proposer des produits et des services à prix réduits, les processus de production sont simplifiés et standardisés.

Pour réaliser des économies d’échelle, il faut augmenter la quantité produite en maintenant les charges fixes au même niveau. Cela a pour effet de diminuer le coût unitaire de production.

En effet, la réduction du coût unitaire de production est due à la présence des coûts fixes. Ces charges sont à payer quel que soit le niveau de la production. Il peut s’agir par exemple des locaux de production ou d’une machine, dont les coûts ne sont ni réduits ni augmentés si le niveau de production varie.

Aux coûts fixes s’ajoutent les coûts variables. Ils dépendent intrinsèquement de la quantité produite.  Par exemple, les matières premières, l’électricité et les coûts de stockage sont des coûts variables. La somme des charges fixes et des charges variables forme le coût total de production.

Autrement dit, produire plus permet de diminuer le coût de production de chaque unité.

Et ça tombe bien car la stratégie discount propose aux clients d’acheter en grosses quantités une seule marque d’un produit donné.

Cela fait près de 40 ans que Costco existe. Le modèle économique est assez particulier par rapport à des distributeurs classiques. Pour résumer, cette société monnaye l’accès à ses entrepôts moyennant un abonnement annuel. En devenant adhérent, le client peut acheter les produits vendus dans ces entrepôts qui sont conditionnés en très grosse quantité et ainsi bénéficier de tarifs avantageux. Costco défend le prix de son abonnement en justifiant les économies d’échelles réalisées permettant de proposer des prix attractifs à ses membres.

Le coût de l’adhésion (actuellement 55 $ aux États-Unis – 36 € en France) promet d’être vite accepté. A tel point que les taux de renouvellement sont de 91% aux États-Unis et au Canada et de 87% à l’échelle internationale. La marque a réussi à faire comprendre à ses clients que son service de réduction des prix vaut bien le coût d’adhésion.

A contre-courant d’autres distributeurs, Costco a plafonné ses marges. Une marge plafonnée correspond à la majoration de prix maximale d’un article. C’est étonnant mais assure à la marque de toujours rester très compétitive. En 2014, la marge moyenne de Costco était de 10,6%.

L’enseigne mise aussi sur des produits d’appel sur lesquels la marge est quasi nulle et cela de manière quasi-permanente. Aux Etats-Unis, le poulet rôti, le combo hot dog & soda et le gaz sont les « têtes de gondoles » ou plutôt les palettes mises en avant !

Costco dispose finalement de moins de références que d’autres distributeurs et cela fait partie de son système économique. L’avantage d’avoir moins de SKU (stock keeping units) est double. Premièrement, avoir moins de produits à commander, à suivre et à afficher permet de limiter les dépenses liées à la logistique. Une plus grande sélection de produits se traduirait par des entrepôts plus grands et plus d’heures de travail nécessaires pour organiser, expédier et négocier les prix des produits. La deuxième raison pour laquelle Costco limite ses SKU est l’augmentation de son pouvoir de négociation avec les marques. Disposant d’un espace de vente limité à la taille de son entrepôt, Costco fait jouer la concurrence entre fournisseurs. Il sélectionne finalement le fournisseur qui proposera le prix le plus bas et répercutera les économies réalisées à ses adhérents.

Enfin, concernant sa politique de ressources humaines, Costco est réputé pour verser à ses employés des salaires élevés et les faire bénéficier d’avantages intéressants. Ainsi le turn-over et les arrêts de travail sont moins fréquents.