Le processus de recrutement

Ha ! Ce fameux processus de recrutement. Celui qui semble interminable quand on est plongé dedans. Côté candidat, impossible de savoir réellement ce qui se trame. Côté entreprise par contre, c’est le moment de tester le candidat, de s’assurer qu’il va pouvoir remplir la mission qui lui sera confiée et qu’il pourra s’intégrer facilement dans l’entreprise.

Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé, il engage pourtant  son devenir à long terme. C’est pourquoi, on attend du service des Ressources Humaines  qu’il trouve  « la personne correspondant le mieux au poste à pourvoir ». Les ressources humaines jouent donc  un rôle central dans la vie de l’organisation car il est crucial pour l’entreprise de s’entourer de collaborateurs dont les capacités cognitives, les compétences, la personnalité… sont le plus en adéquation avec la définition du poste à occuper. Par ailleurs, un recrutement comporte aussi des enjeux financiers non négligeables. En effet, tout processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :

• Recherche de candidats
• Coûts administratifs liés à l’embauche
• Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue
• Coûts liés à une productivité inférieure lors de la prise de poste et pour un certain temps
• Coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH ou opérationnel(s) en charge du recrutement
• Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement

On comprend dès lors qu’un mauvais recrutement peut être encore plus coûteux. Néanmoins, si on s’aperçoit assez rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de la liberté donnée par la période d’essai pour ne pas le garder dans l’effectif mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste à pourvoir sera toujours en attente d’être comblé !

Le processus de recrutement regroupe plusieurs étapes bien distinctes. La première est d’identifier le besoin selon un cahier des charges détaillé pour cibler au mieux le profil recherché afin de rédiger une offre d’emploi la plus précise possible. Ensuite, il est important d’étudier les canaux de publication de l’offre : faut-il obligatoirement passer par Pôle emploi ? Une fois l’offre publiée, l’un des enjeux est de ne pas perdre trop de temps à analyser en profondeur les candidatures : mieux vaut apprendre à trier rapidement les candidats qui pourraient avoir le profil dont l’entreprise a besoin. Vient ensuite la phase de tests des candidats, leurs évaluations et enfin, le choix final. Dernière phase, l’intégration du nouvel employé. Ça y est, le processus de recrutement est terminé.

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Recrutement Phase 1 : définition du poste

Il n’y a rien de mieux que de présenter à l’écrit le poste à pourvoir. En rédigeant l’annonce, l’auteur est contraint de penser à tous les aspects du poste, de la mission générale aux activités détaillées. Évidemment, les notions de salaire, de statut, de volume horaire, de lieu de mission doivent être déjà définis. C’est une erreur de commencer son recrutement sans ces éléments. Si les critères de sélection sont trop larges, les candidats ne pourront pas être correctement évalués et des éléments non-objectifs rentreront en ligne de compte.

Pour décrire le profil le mieux adapté au poste à pourvoir, les informations ci-après sont nécessaires :

• nature et niveau de formation requis ;
• niveau d’expérience ;
• compétences acquises ;
• aptitudes relationnelles.

Attention ! Il ne faut pas non plus tomber dans le travers d’un recruteur qui effectue des recherches trop restrictives. La définition du profil doit être précise sans être trop stricte. En effet, dresser la liste exhaustive des compétences recherchées revient souvent à définir un profil introuvable. Il faut conserver dans cette liste uniquement les compétences indispensables.

Recrutement Phase 2 : la diffusion de l’annonce

Si le recrutement s’effectue en interne le bouche à oreille et surtout  les voies d’affichage sont souvent les meilleurs canaux de communication. Il existe certaines priorités d’emploi. Le droit du travail prévoit qu’avant de recruter un nouveau collaborateur, il faut s’assurer que le poste concerné ne pourrait pas être pourvu par :

• un salarié revenant dans l’entreprise à l’issue d’une période de suspension de son contrat (congé maternité, congé sabbatique, congé pour création d’entreprise…) et devant retrouver un emploi équivalent à celui qu’il occupait avant son départ ;
• un salarié  souhaitant passer au temps plein ou au temps partiel, à horaire de jour ou à un horaire de nuit – ou l’inverse –
• ou encore un salarié bénéficiant d’une priorité de réembauchage (suite à un licenciement économique par exemple).

Pour rechercher des candidats en externe, les entreprises disposent de plusieurs moyens :

• diffuser une offre (presse, internet, Apec, Pôle emploi) ;
• faire appel à un cabinet de recrutement ;
• faire appel à une agence de travail temporaire ;
• exploiter son propre vivier de candidatures.

Afin de maximiser ses chances de trouver rapidement  un candidat, l’entreprise peut utiliser simultanément plusieurs de ces modes de recrutement qu’elle détermine en fonction du budget dont elle dispose, du temps qu’elle peut consacrer à la recherche, de la spécificité du profil recherché et de l’urgence à pourvoir le poste. Toutefois, les cabinets de recrutement et agences de travail temporaire apprécient peu d’être mis en concurrence. Etant donné que la plupart travaille « au succès », si la négociation est trop basse, qu’une dizaine de cabinets sont mandatés ou que la recherche est trop difficile, ils se démotiveront.

Petit conseil, il faut orienter tous les CVs entrants vers un seul et même point (une seule adresse postale, une seule boîte mail). Dans le cas contraire, certaines candidatures font des allers-retours incessants ou finissent par se perdre.

Zoom sur l’APEC

L’Apec accompagne et conseille les cadres tout au long de leur parcours professionnel ainsi que les jeunes diplômé(e)s. Aux entreprises, l’Apec propose des services pour optimiser leurs recrutements et la gestion de leurs compétences internes. Observatoire de l’emploi cadre, l’Apec analyse et anticipe les évolutions et grandes tendances du marché de l’emploi et des compétences cadres. Avec la réforme de la formation professionnelle, l’Apec est l’un des 5 acteurs nationaux du CÉP (conseil en évolution professionnelle) et du CPA (compte personnel d’activité). Elle est organisée en 12 délégations régionales et 46 centres.

Les cadres, qu’ils soient dans une démarche de mobilité, interne ou externe, qu’ils souhaitent faire le point sur leur évolution professionnelle et réfléchir à leur seconde partie de carrière ou qu’ils envisagent une une formation voire une création d’entreprise, trouvent à l’Apec toutes les informations sur le marché du travail, les offres d’emploi cadres, les conseils et les services pour anticiper et envisager les différentes possibilités qui s’offrent à eux.

Les jeunes trouvent à l’Apec, auprès des consultant(e)s, les conseils et l’accompagnement nécessaires pour élaborer et mettre en œuvre leur projet professionnel, se préparer aux entretiens de recrutement, construire leur plan d’action, identifier les entreprises à prospecter. En outre, l’Apec noue des partenariats avec les universités et les écoles pour préparer les étudiant(e)s à l’insertion.

L’Apec développe en particulier pour les PME/PMI, un ensemble de services pour optimiser et faciliter leurs recrutements de cadres, développer et fidéliser les compétences internes, inciter à la mobilité interne, etc.

Recrutement Phase 3 : le tri dans les CVs

Il faut maintenant faire le tri dans les CVs reçus. C’est le responsable du recrutement qui opère ce premier tri des candidatures (reçues sur la base de la définition de poste établie par le manager du service demandeur). Cette sélection est ensuite affinée par le responsable hiérarchique auquel le poste est rattaché.

Le tri est une étape cruciale. Dans un premier temps, il faut écarter les CVs qui n’ont rien à voir avec l’offre. Si le candidat a marqué un intitulé de recherche aux antipodes du poste à pourvoir, tant pis, celui-ci ne sera pas retenu. Il s’agit ensuite de prendre grand soin des candidatures suivantes. La perle est sûrement là ! Une fois qu’il reste cinq ou six CVs, il faut les hiérarchiser en fonction de l’intérêt qu’ils présentent  pour l’entreprise.

Il ne reste plus qu’à appeler les candidats pour vérifier cette intuition  et contrôler leurs références. Lors de ce premier entretien téléphonique, il faut rappeler les informations essentielles liées au poste à pourvoir à savoir, le salaire, le type de contrat, les conditions de travail, la fonction occupée et s’assurer absolument de leur intérêt pour le poste ainsi que de leur disponibilité.

A l’issue de cette seconde sélection, l’ordre de préférence peut avoir bougé. Il faut maintenant recevoir physiquement les deux ou trois candidats qui correspondent le mieux au profil recherché. Il est aussi possible dans certains cas, de faire passer des tests d’aptitude pour évaluer les capacités de la personne à occuper le poste à pourvoir.

Généralement, les entretiens sont menés par le responsable du recrutement et par le futur responsable hiérarchique de la personne sélectionnée.

Recrutement Phase 4 : les tests du candidat

Parmi les tests, figurent les questionnaires de personnalité qui révèlent le profil psychologique. Ils permettent d’étudier la personnalité d’un candidat en le confrontant à des situations. Différentes méthodes existent, il peut s’agir :

Méthode 16PF : Ce test analyse 16 facteurs de personnalité. Il comprend 187 questions (10 à 13 questions par facteurs). Il s’agit de choisir entre trois propositions oui, non, parfois. Cet outil permet de révéler les capacités et les motivations d’un candidat mais aussi son adéquation avec le poste.

Test PAPI : Le test classique se présente sous la forme de 90 couples de phrases se rapportant à des sujets professionnels : Le principe est que le candidat doit choisir entre un couple de phrases celle qui lui correspond le plus. Le test PAPI normatif se présente sous la forme de 126 questions unitaires. IL faut répondre sur une échelle de valeur de « pas du tout d’accord à « tout à fait d’accord ».

Test SOSIE : le test se compose de 98 groupes d’affirmations. Pour chacun, le candicat doit choisir celle qui lui convient le plus et celle qui lui convient le moins.

Il y a un certain avantage à utiliser des tests de personnalité. Tout d’abord, il est facile d’en établir la fidélité, c’est à dire d’obtenir des résultats non seulement stables et répétables mais également d’en démontrer la validité. Enfin, ces tests peuvent être administrés à de larges groupes simultanément et sont corrigés rapidement, permettant ainsi de fournir une grande quantité de données pour une évaluation rigoureuse de leur validité. Cependant, la désirabilité sociale peut venir affecter la validité des questionnaires de personnalité. La désirabilité sociale est une tendance plus ou moins consciente qui consiste à dire ou à faire ce que l’on attend de nous. Il existe certains moyens pour limiter cet effet (faire croire qu’on peut détecter la falsification, établir une concordance avec une autre mesure…).

L’entreprise peut également faire passer des tests d’aptitudes cognitives pour permettre d’évaluer les capacités du candidat. Ils se présentent sous forme de tests de logiques, de raisonnement ou linguistique. Ces tests sont actuellement peu utilisés par les entreprises car ils ont mauvaise réputation. Mais ils présentent des résultats plutôt positifs et méritent que les recruteurs y aient davantage recours. Ils sont de bons prédicteurs de la performance car l’aptitude mentale favorise l’apprentissage.

Recrutement Phase 5 : l’entretien d’embauche

L’entretien est utilisé dans quasiment tous les recrutements : il s’agit souvent de l’ultime étape d’un processus de sélection où plusieurs personnes peuvent intervenir, notamment la personne chargée du recrutement et le supérieur hiérarchique du collaborateur potentiel. Deux types d’entretiens peuvent être mis en œuvre :

• L’entretien structuré se déroule d’une manière préétablie : l’interaction recruteur/candidat est standardisée et les réponses sont analysées précisément.
• L’entretien non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du recruteur et de chacun des candidats. Ce dernier type d’entretien est majoritairement utilisé : or, il apparaît que le degré de structuration de l’entretien a un effet sur sa validité.

Un entretien structuré évite les variations interindividuelles, la contamination du jugement par des informations non pertinentes, les jugements intuitifs et lui donne une validité supérieure à celle de l’entretien non structuré. L’entretien structuré permet de se focaliser sur les aspects pertinents prédictifs de la performance du candidat et d’éviter toute violation involontaire du droit du travail. Cependant, un entretien trop structuré limite de façon très importante les interactions recruteur/candidat qui peuvent être indispensables aux yeux de certains candidats, mais aussi recruteurs. C’est pourquoi, en fonction du type d’organisation et des ressources disponibles, il s’agit d’établir un type d’entretien optimisant les exigences de validité d’un processus de recrutement et sa faisabilité par le recruteur. Une planification précise de l’entretien et de son organisation en fonction de sa place dans le processus de sélection est une phase indispensable à son bon déroulement et à son apport, dans la sélection du candidat à retenir. Il serait intéressant de mixer les deux approches :

• En commençant par une phase d’entretien non structuré, on pourra établir une relation d’échanges dans la discussion, fondée sur la spontanéité et la transparence. Le but est ici de mettre à l’aise le candidat pour optimiser la qualité des échanges qui suivront.
• Puis, une seconde phase de l’entretien sera structurée, de manière à recueillir toutes les informations utiles à l’évaluation du potentiel, des compétences, de l’expérience et des motivations de la personne. Cette phase permettra de juger de la capacité du candidat à occuper le poste et de ses possibilités d’évolution à long terme, au sein de l’entreprise.
• Enfin, l’entretien pourra s’achever par une dernière phase non structurée visant à approfondir et à éclaircir des sujets soulevés lors de la partie structurée de l’entretien.

Recrutement Phase 6 : l’intention d’embauche

Par la promesse d’embauche, l’entreprise garantit au futur embauché qu’elle lui réserve un emploi. Elle ne remplace pas le contrat de travail mais engage l’entreprise tout autant que lui. Bien que la promesse d’embauche n’ait pas d’existence propre dans le code du travail, elle a une réelle valeur grâce aux jurisprudences rendues par les tribunaux.

Dans un arrêt en date du 15 décembre 2010, la Cour de cassation a jugé que « constitue une promesse d’embauche valant contrat de travail l’écrit qui précise l’emploi proposé et la date d’entrée en fonction ». Peu importe, selon la Cour de cassation, que la rémunération n’y figure pas dès lors que l’écrit comprend ces deux mentions.

Il ne faut pas hésiter à rappeler le candidat un peu avant la date de l’embauche prévue. Cela permet de confirmer ou non la venue effective du candidat et ainsi d’éviter les mauvaises surprises.

Recrutement Phase 7 : l’insertion du candidat

En parallèle des formalités légales relatives à l’embauche, l’entreprise doit accueillir son salarié. L’entreprise doit établir une déclaration préalable à l’embauche (DPAE) dont elle adresse la première partie à l’Urssaf ou à la Mutalité Sociale Agricole (MSA) dont elle dépend et ce, dans les 8 jours précédant l’embauche. La DPAE précise la durée et la nature du contrat envisagé.

Il est enfin possible de signer le contrat de travail. Un contrat de travail lie un salarié à un employeur. Le premier perçoit du second une rémunération en échange d’un travail. Ce contrat crée des droits et des obligations pour chacune des parties et confère certaines garanties au salarié.

Il n’y a pas de définition légale du contrat de travail. Pour les juges, celui-ci résulte de trois éléments caractéristiques :

• une prestation de travail de la part du salarié,
• la rémunération due en échange par l’employeur,
• le lien de subordination du salarié vis-à-vis de son employeur. Ce dernier élément est déterminant, mais s’apprécie en fonction des situations.

L’existence d’un écrit n’est obligatoire que pour certains contrats spécifiques (CDD, intérim, contrats aidés, etc). L’absence de contrat écrit n’empêche donc pas la reconnaissance du statut de salarié, dès lors que par ailleurs les conditions du salariat sont réunies. Si aucune forme particulière n’est requise pour le contrat à durée indéterminée, l’absence de tout écrit revient implicitement à qualifier l’engagement de contrat à durée indéterminée à temps plein.

Après l’embauche, l’entreprise inscrit le salarié au registre du personnel. Elle doit également planifier la visite médicale d’embauche.

L’embauche est effective, le nouveau salarié intègre l’entreprise. L’employeur aura pour mission de réussir son intégration. Si le salarié se sent bien dès les premiers jours, il sera plus efficace et performant sur son poste et trouvera rapidement sa place dans l’entreprise. Un salarié qui se sent bien est un salarié plus motivé et donc plus productif.