Les cabinets d’expertise comptable 2.0 (partie 2)

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S’ils sont les plus rentables, les petits cabinets (0 à 2 salariés) tiennent grâce à l’expert-comptable qui les dirige et aux liens qui l’unissent à ses clients.

On nuancera le propos suite à une étude de l’ordre des experts-comptables, entre 2002 et 2011 qui indique que les revenus des cabinets entre 1 et 49 salariés stagnent. Cette étude montre également que les revenus des cabinets sans salarié stagnent à 100 000 euros en revenus courants ce qui induit qu’ils subissent une baisse en revenus constante. En tenant compte d’une inflation de l’ordre de 16% entre 2002 et 2011, on constate que les tarifs sur les prestations de base des cabinets, baissent.

Les cabinets de taille moyenne ont des difficultés dans leur développement car le réseau de l’expertise-comptable ne suffit plus. Les cabinets doivent de fait, innover et se réorganiser : c’est ce qu’ils font.

Ces cabinets ont bénéficié d’une croissance importante entre 2002 et 2011 : + 24 % de chiffre d’affaires. L’étude ajoute d’ailleurs que 74 % des cabinets de 10 à 19 salariés et 79 % des cabinets de 20 à 49 salariés ont eu un chiffre d’affaires en progression en 2011 : « Des performances qui témoignent de la pertinence du virage amorcé par certains cabinets de cette catégorie : développement d’activités nouvelles, repositionnement sur des tâches à plus forte valeur ajoutée… ». La spécificité du cabinet de « proximité » plaît au client dans la mesure où celle-ci procure un avantage concurrentiel par rapport aux très gros et il ne faut pas se perdre au milieu d’un réseau trop grand : une offre à la fois globale et locale est la clé de la réussite depuis 10 ans.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, toujours selon la même étude, « les cabinets de province sont globalement plus nombreux que leurs homologues franciliens à avoir enregistré une croissance à deux chiffres en 2011 : 27 % des cabinets de province ont en effet affiché une croissance supérieure à 10 % en 2011 ; alors que seuls 23 % des cabinets d’Ile-de-France étaient dans ce cas de figure » : la concurrence a du bon surtout pour les clients, car en province un cabinet bien installé a un ancrage supérieur à celui d’un cabinet d’Ile de France. Pour nuancer, les cabinets d’Ile de France affichent un chiffre d’affaires moyen par collaborateur supérieur de plus de 20 K€ par rapport à leurs homologues de province.

Rejoindre un réseau

La mutualisation ne s’arrête pas là : l’étape suivante est le réseau. Une étude de la « Profession Comptable de 2011 note qu’à partir de 3 millions de chiffre d’affaires, environ 8 cabinets sur 10 adhèrent à une organisation française regroupant plusieurs cabinets. »

Elle permet d’accéder à des outils communs, à des procédures standardisées et à des choix techniques communs : outils informatiques, plaquettes…. C’est aussi une participation à une vie de réseaux et de communication interne indispensable : Universités, conventions, regroupements etc. Le réseau vend une marque sur un territoire plus grand, les clients sont rassurés par la dimension nationale voire internationale du réseau. Le client ne choisit plus un expert-comptable mais une marque : KPMG, ERNST&YOUNG, PWC, Deloitte Touche Tohmatsu, pour ne citer que les « Big Four », et en France, Mazars, Fiducial, Cabex, Exco, Baker Tilly parmi d’autres.

Rejoindre un réseau permet dans un second temps, de mutualiser les fonctions supports (ressources humaines, marketing, communication) et de créer une véritable communication à l’échelle nationale ou internationale.

Rejoindre un réseau est-il indispensable aujourd’hui ? Le cabinet fait face à un double enjeu, et cette question est loin d’être facile. Nous l’avons vu, ce ne sont pas forcément les plus gros, les plus rentables et la croissance même du chiffre d’affaires prouvent que les clients veulent certes un cabinet d’expertise-comptable solide, mais à « taille humaine » pour employer une expression en vogue. Il n’est pas sûr que des réseaux tentaculaires soient la solution ultime de la profession. D’un autre côté, le monde se globalise et les acteurs dont les activités restent locales, souffriront de plus en plus face à la numérisation, aux outils dématérialisés qui permettront demain, encore plus qu’aujourd’hui, une gestion mondiale : externalisation, conseils délocalisés, optimisation fiscale internationale même pour des PME par exemple. Ces missions paraissent compliquées pour un cabinet isolé, à l’horizon des années qui viennent.

Publicité, marketing, sourcing : les cabinets doivent s’y mettre

La profession change également sur le plan de la communication externe.

Il était auparavant totalement interdit par l’article 12-1 du code de déontologie porté par le décret du 27 septembre 2007 de faire de la publicité.

Ce n’est qu’en 2012 que les cabinets d’expertise-comptable ont pu faire de la publicité (Article 152 du code de déontologie, porté par le décret du 30 mars 2012) avec la limite de « ne pas porter atteinte à la décence et à la dignité de la profession, comporter un contenu empreint de retenue… » Le principe est donc de permettre aux professionnels de faire de la publicité.

Les cabinets sont donc de plus en plus nombreux à communiquer vers l’extérieur : via des sites Internet, via des lettres d’informations à destination de leurs clients, via des plaquettes, etc.

La communication est gérée avec « les moyens du bord » dans la plupart des cabinets. Un site internet inexistant et les cartes de vœux du nouvel an en sont l’illustration même. Les experts-comptables avaient un réseau d’entrepreneurs et une clientèle « historique » sur laquelle ils s’appuyaient pour obtenir de nouveaux clients. En outre, c’est en faisant des formations aux Chambres de Commerce et d’Industrie par exemple, aux nouveaux entrepreneurs qu’ils fidélisaient ces derniers puisqu’ils revenaient les voir ensuite. La spécialité de l’expert-comptable comptait aussi beaucoup : comptabilité agricole par exemple, fiscalité internationale ou gestion patrimoniale. Toutes ces compétences peuvent aujourd’hui être réunies dans les structures importantes ou les réseaux ; il faut donc repenser la stratégie commerciale de la profession.
Les structures de plus grande taille, et les réseaux, sont de plus en plus nombreux à professionnaliser la fonction. Près d’un tiers des cabinets de plus de 50 salariés ont désormais un directeur de la communication et 28 % ont mis en place une équipe chargée du marketing et de la communication.
Le marketing et les missions commerciales des cabinets vont devenir essentiels pour leur survie. Pour une PME, la communication est une affaire extrêmement délicate dans la mesure où elle manque de moyens puisque communication et marketing représentent des coûts élevés même s’ils sont mutualisés, mais offrent des opportunités telles que la création d’événements, l’organisation de salons, de partenariats, de publicité, ce qui va devenir crucial pour la survie de nombreux cabinets dans les prochaines années.

Quelles sont les limites à la communication du professionnel de l’expertise comptable ?

L’article 152 du code de déontologie, porté par le décret du 30 mars 2012, autorise la communication à titre individuel aux professionnels de l’expertise comptable, et en édicte les limites : ne pas porter atteinte à la décence et à la dignité de la profession, comporter un contenu empreint de retenue…Le principe est donc de permettre aux professionnels de faire de la publicité.
Le démarchage était auparavant totalement interdit par l’article 12-1 du code de déontologie porté par le décret du 27 septembre 2007 (aujourd’hui abrogé).
Cet article, jugé contraire à la directive européenne 2006/123 car interdisant de manière totale le démarchage, a été annulé par un arrêt rendu le 5 avril 2011 par la CJUE et par un arrêt rendu le 22 juin 2011 par le Conseil d’Etat.
A la suite de ces décisions, le Conseil supérieur de l’Ordre a immédiatement proposé à la Tutelle différentes rédactions d’un nouvel article délimitant le démarchage interdit uniquement à certaines situations afin d’être en conformité avec la directive 2006/123. Ces propositions sont actuellement à l’étude à la DGFIP. Une fois validé, ce nouvel article devra être publié par décret.
En l’absence de texte, aucune poursuite fondée sur le démarchage ne peut être engagée à ce jour contre un professionnel. Les limites édictées à l’article 152 du code de déontologie restent applicables.
Quant à l’article 161 du code de déontologie, qui sanctionne notamment toute démarche ou manœuvre susceptible de nuire à la situation des professionnels, il ne peut être systématiquement utilisé pour sanctionner des actions de communication.
En effet, celles-ci ne constituent pas en tant que telles des actes de concurrence déloyale qui pourraient constituer des « démarches ou manœuvres susceptibles de nuire à la situation des professionnels ». La communication est libre et ne peut être sanctionnée que si elle s’accompagne de comportements ou pratiques abusives ou illégales.
En outre, selon la législation européenne, la communication est nécessaire au libre jeu de la concurrence entre les opérateurs économiques. Sanctionner une action de communication sans démarches ou comportements abusifs et illégaux pourrait constituer une restriction injustifiée au jeu de la libre concurrence et pourrait même être assimilé à une pratique anti concurrentielle si elle était le fait d’un ordre professionnel.

La révolution du client.

Il faut vendre de nouvelles missions à des nouveaux clients et ainsi qu’aux clients habituels. Pour pouvoir vendre des missions plus spécifiques, il faut mieux s’organiser, revoir la gestion du cabinet en interne.

La gestion client, ce n’est pas simplement une gamme de produits à proposer, c’est également écouter et comprendre les besoins de chaque client afin d’y répondre avec des prestations et des outils adaptés. Il n’est plus question que la secrétaire reçoive le client derrière un comptoir pour récupérer les papiers et que l’expert-comptable le voit seulement une fois par an pour lui présenter son bilan au mois de mai.

Il faut se rapprocher de ses clients, les rencontrer, être à leur écoute permanente. Cela demande du temps et des moyens. Mais le cabinet sera gagnant sur le long terme :

• fidèle, le client assied la stabilité du cabinet et procure un chiffre d’affaires récurrent ;
• il est moins sujet à discuter les prix puisqu’il est conscient de la valeur ajoutée que lui procurent les prestations de son cabinet ;
• il sera plus à même d’acheter des nouvelles prestations, ou confiera au cabinet des missions (prestations personnelles par exemple) ;
• le client est le meilleur commercial du cabinet, et les relations professionnelles restent un vecteur d’échanges déterminant pour les entreprises et les associations.

La mise en place d’une véritable stratégie commerciale nécessite d’utiliser des outils modernes permettant d’identifier les besoins en matière de services et ainsi organiser des missions en fonction des attentes exprimées, de traiter les réclamations et enfin de prendre les remarques en considération en amont du litige.